Cuatro conversaciones con CMOs sobre qué cambia cuando la restricción pasa de producir activos creativos a dirigir el activo correcto al cliente correcto.
Cuatro conversaciones, un hilo conductor común. Durante el último trimestre hablamos con CMOs de una plataforma de streaming global, un operador de telecomunicaciones europeo, una marca de comercio de suscripción y un programa de fidelización minorista. Diferentes categorías, escala similar, trayectorias muy diferentes. Coincidieron en la misma observación sin que se les preguntara: la restricción de su función se ha movido. La antigua restricción era producir suficiente creatividad para alimentar el calendario. La nueva restricción es decidir, por cliente y por momento, cuál de los muchos activos que ya tienen debe enviarse.
Durante la mayor parte de los últimos veinte años, la función de marketing se organizó en torno a la escasez de activos. Una campaña significaba una sesión de fotos, un briefing, un ciclo de revisión, una verificación legal y un lanzamiento. El paso limitante era la línea de producción. Todo lo posterior, planificación de medios, segmentación, medición, se organizaba para sacar el máximo partido a un pequeño número de artefactos caros.
Las herramientas generativas han colapsado, en los últimos dos años, esa línea de producción. Los cuatro CMOs utilizaron alguna versión de la frase “lo creativo es básicamente gratis ahora”, y ninguno de ellos lo dijo como un alarde. Lo dijeron como un problema. Sus equipos pueden producir cientos de variantes viables por semana. Sus sistemas no pueden decidir cuáles de esas variantes deben lanzarse, a quién, en qué secuencia, con qué salvaguardias. La limitación se movió. El organigrama no.
El volumen de decisión no es sinónimo de frecuencia de mensajes. Nadie defiende enviar más correos electrónicos. El volumen de decisión es el recuento de elecciones de enrutamiento distintas y leídas causalmente que el sistema realiza en toda la base de clientes por unidad de tiempo. Un equipo que envía un mensaje por cliente por semana puede seguir tomando millones de decisiones por semana si cada uno de esos mensajes se elige entre muchos Candidate actions por cliente, con un holdout preservado.
Cada CMO describió de forma independiente el brief creativo tradicional como un artefacto cuyo valor se había derrumbado. Un brief era útil cuando disciplinaba un recurso escaso. Cuando el recurso es abundante, el brief se convierte en un retraso. Tres de los cuatro ya habían reestructurado sus equipos creativos en torno a la producción basada en hipótesis en lugar de la producción basada en briefs.
El consenso fue claro. La ventaja competitiva en el próximo ciclo no la obtendrá quien produzca los mejores activos. La obtendrá quien pueda medir causalmente cuál de sus muchos activos está produciendo un ARPU incremental en qué segmento. La barrera es la lectura, no el renderizado.
Una línea de producción generativa puede producir diez mil variantes en el tiempo que tomó la revisión legal de una. La única respuesta duradera es trasladar la revisión de marca y legal a la fase inicial, a las "guardrails" de la generación misma. Cada CMO nombró esto como un proyecto inacabado y ninguno de ellos lo había resuelto limpiamente.
Dos de los cuatro ya habían creado un rol titulado de diversas maneras como Head of Decisioning, Head of Growth Systems o Head of Revenue Intelligence. La misión es idéntica en ambos: ser propietario del modelo operativo que conecta la oportunidad con el experimento y con la variante enviada, y defender el informe de incrementality contra todo lo que el resto de la organización quiere que sea.
La divergencia interesante fue dónde debería ubicarse la capa de decisioning en la organización. Dos argumentaron que pertenece a marketing, porque los artefactos y las relaciones con los clientes residen allí. Dos argumentaron que pertenece a producto o datos, porque los sistemas y la disciplina de medición residen allí. Ambos bandos estaban seguros. Ninguno de los bandos había visto el otro modelo funcionar a escala.
Nuestra observación, ofrecida sin una opinión firme, es que la línea de reporte importa menos que el hecho de que el rol exista y reporte lo suficientemente alto como para defender la disciplina de medición contra la presión de ingresos a corto plazo.
La frase más memorable de las cuatro conversaciones provino de la CMO de lealtad minorista. Dijo que el cambio se sentía menos como una actualización tecnológica y más como una actualización de disciplina. Su equipo ya no discutía si una campaña era buena. Discutían si el experimento detrás había sido justo, si el holdout había sido protegido y si la lectura podía resistir las finanzas. Todos encontraron la segunda conversación más útil.
El modelo operativo que describieron estos directores de marketing es el mismo sobre el que escribimos en De calendarios de campaña a toma de decisiones continua. La estructura de equipo que implica es la que describimos en Cómo es un equipo de ciencia de datos de alto nivel en una era agéntica.
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