Quattro conversazioni con CMO su cosa cambia quando il vincolo si sposta dalla produzione di asset creativi all'indirizzare l'asset giusto al cliente giusto.
Quattro conversazioni, un filo conduttore comune. Nell'ultimo trimestre abbiamo parlato con CMO di una piattaforma di streaming globale, un operatore di telecomunicazioni europeo, un marchio di e-commerce in abbonamento e un programma di fedeltà al dettaglio. Categorie diverse, scala simile, esperienze professionali molto diverse. Sono tutti giunti alla stessa osservazione senza essere stimolati: il vincolo sulla loro funzione si è spostato. Il vecchio vincolo era produrre abbastanza creatività per alimentare il calendario. Il nuovo vincolo è decidere, per ogni cliente e in ogni momento, quale dei tanti asset che già possiedono dovrebbe essere spedito.
Per la maggior parte degli ultimi vent'anni, la funzione marketing è stata organizzata intorno alla scarsità di risorse. Una campagna significava uno shooting, un brief, un ciclo di revisione, un controllo legale e un lancio. Il fattore limitante era la linea di produzione. Tutto ciò che era a valle, pianificazione media, targeting, misurazione, era organizzato per sfruttare al meglio un piccolo numero di artefatti costosi.
Gli strumenti generativi, negli ultimi due anni, hanno fatto crollare quella linea di produzione. Tutti e quattro i CMO hanno usato una qualche versione della frase “la creatività è praticamente gratuita ora”, e nessuno di loro lo intendeva come un vanto. Lo intendevano come un problema. I loro team possono produrre centinaia di varianti valide a settimana. I loro sistemi non possono decidere quali di queste varianti debbano essere distribuite, a chi, in quale sequenza, con quali salvaguardie. Il vincolo si è spostato. L'organigramma no.
Il volume di decisioning non è sinonimo di frequenza dei messaggi. Nessuno sta sostenendo l'invio di più email. Il volume di decisioning è il conteggio delle scelte di routing distinte, lette causalmente, che il sistema compie attraverso la base clienti per unità di tempo. Un team che spedisce un messaggio per cliente a settimana può comunque prendere milioni di decisioni a settimana se ciascuno di quei messaggi è scelto tra molti candidate action su base per cliente, con un holdout preservato.
Ogni CMO ha descritto in modo indipendente il brief creativo tradizionale come un artefatto il cui valore era crollato. Un brief era utile quando disciplinava una risorsa scarsa. Quando la risorsa è abbondante, il brief diventa un ritardo. Tre dei quattro avevano già ristrutturato i loro team creativi attorno a una produzione basata su ipotesi piuttosto che su brief.
Il consenso è stato netto. Il vantaggio competitivo nel prossimo ciclo non andrà a chi produrrà i migliori asset. Andrà a chi saprà misurare causalmente quale dei suoi numerosi asset sta producendo ARPU incrementale su quale segmento. Il "fossato" è la lettura dei risultati, non il rendering.
Una linea di produzione generativa può produrre diecimila varianti nel tempo impiegato per la revisione legale di una sola. L'unica risposta duratura è spostare la revisione del brand e legale a monte, nelle guardrail sulla generazione stessa. Ogni CMO ha nominato questo come un progetto incompiuto e nessuno di loro lo aveva risolto in modo pulito.
Due dei quattro avevano già creato un ruolo variamente intitolato Head of Decisioning, Head of Growth Systems o Head of Revenue Intelligence. Il mandato è identico per entrambi: possedere il modello operativo che collega l'opportunità all'esperimento fino alla variante rilasciata, e difendere il report di incrementality contro tutto ciò che il resto dell'organizzazione vuole che sia.
La divergenza interessante riguardava dove il livello di decisioning dovesse posizionarsi nell'organizzazione. Due sostenevano che appartenesse al marketing, perché gli artefatti e le relazioni con i clienti vivono lì. Due sostenevano che appartenesse al prodotto o ai data, perché i sistemi e la disciplina di misurazione vivono lì. Entrambi i campi erano fiduciosi. Nessuno dei due campi aveva visto l'altro modello funzionare su larga scala.
La nostra osservazione, offerta senza una forte opinione, è che la linea di reporting è meno importante del fatto che il ruolo esista e riporti a un livello sufficientemente alto da difendere la disciplina di misurazione dalla pressione sui ricavi a breve termine.
La frase più memorabile delle quattro conversazioni è venuta dalla CMO della loyalty al dettaglio. Ha detto che il cambiamento sembrava meno un aggiornamento tecnologico e più un aggiornamento di disciplina. Il suo team non discuteva più se una campagna fosse buona. Discutevano se l'esperimento dietro di essa fosse stato equo, se l'holdout fosse stato protetto e se la lettura potesse superare l'esame del settore finanziario. Tutti hanno trovato la seconda conversazione più utile.
Il modello operativo descritto da questi CMO è lo stesso di cui abbiamo scritto in Dai calendari delle campagne al decisioning continuo. La forma del team che implica è quella di cui abbiamo scritto in Come appare un team di data science d'élite in un'era agentica.
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